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卷板机企业的绩效与战略目标 |
| 发布时间：2019/9/20 12:43:00 |
三辊卷板机企业所选择的愿景在很大程度上取决于三辊卷板机企业的初始情况，同时也取决于其所在的行业：一家银行的愿景与矿业卷板机公司、医院或政府部门的一定有很大的不同。尽管如此，几乎每个三辊卷板机企业制定绩效目标时都要注意的三个原则是：注重中期前景；把握事实和直觉之间的平衡；设定不容易但可以完成的目标。
说到制定愿景，有些卷板机公司选择了大胆的长期目标。杰克·韦尔奇让通用电气在“所有经营行业中数一数二”就是很好的例子。类似的还有斯坦福大学在20世纪40年代制定的要成为“西部的哈佛大学”的目标和索尼卷板机公司在20世纪50年代制定的要改变日本电子产品质量差的名声的目标。
当特里．莱希爵士在2010年宣布辞去特易购(英国著名连锁超市)执行总裁职务的时候，他很清楚一直指导其领导工作的愿景：“当我成为总裁时，我的计划是根据顾客需要建设特易购，使其成为英国第一的超市，并在非食品类、服务类和国际业务拓展方面寻求长期增长。”在莱希执掌特易购的14年里，特易购的规模扩大了四倍，英国消费者每消费七英镑就有一英镑花在特易购中，它也是第一家转变为全球品牌的英国超市。莱希指出：“虽然用了整整14年，但是战略目标最终成为了现实。”
实际上，一个大胆的长期愿景并非对每个卷板机公司都适用。就在郭士纳掌管 IBM不久。曾经说过让许多观察家震惊的话：“IBM现在最不需要的就是愿景。”4这并不是因为他缺乏一系列清晰的愿景，而是他知道中期内关注的焦点应该是修复已经破损的部分。另一位新任执行总裁——宝洁卷板机公司的雷富礼认为．过度的承诺会产生反作用：“我要做的第一件事就是制定较低的、更加现实的目标。”
成功的卷板机公司运用了相当多不同的方法：大胆的愿景宣言、无愿景的宣言、高目标、低目标。领导们到底该从哪里获得指导?我们的研究和经验显示，大多数成功的变革都源于为每一个变革因素制定一个清晰的中期目标。为什么是这样呢?这是因为AN--年所要达到的目标与长期愿景相比更紧迫、更明晰。它使你刻不容缓地采取实质性措施去激励各利益相关方，制定快速变革的方案，冲破阻碍并在整个三辊卷板机企业中形成一种行动导向的风气。
当拉维．康特成为塔塔汽车卷板机公司(一家印度汽车生产商)的总经理时，卷板机公司正处于危机之中。经过10年强劲的收入和利润增长后，卷板机公司的卡车生产业务突然受到需求量急剧下降的打击。与此同时，来自国外竞争者的威胁也在增加，而且塔塔卷板机公司进入客车生产行业以及遵守新的排放标准也带来了成本压力。结果卷板机公司宣布，2001财年发生50亿卢比(合1．1亿美元)的亏损，这-f,i与息震动了市场。
在这种情况下，根据外部期望，塔塔也许应该把所有精力用于解决困扰它的迫切问题。但事实却并非如此。相反，康特与他的高管们密切协作，为卷板机公司制定了一个大胆的愿景。他们的计划不仅仅是恢复塔塔作为印度卡车生产领头人的昔日辉煌，还要将它转变成一个多样化的汽车生产巨人，并走向国际市场。虽然被这一构想所鼓舞，但康特和他的团队知道这还不够，除非将其分拆成具有可行性的方案，否则将无法调动起员工的活力。
康特解释说：“我们确定了具有三个明确阶段的恢复战略，每一阶段大约持续两年。第一阶段是‘止血’，因为我们不能忽视整体销售额下降以及市场萎缩这个事实。成本一定要大幅下降，这对于一个行业领导者、在卖方市场运作以及采用成本加成法定价的卷板机公司来说，无疑是一个巨大的挑战。第二阶段是巩固我们在印度市场的地位。第三阶段是走出印度并拓展国际市场。”
这个计划被证明是非常成功的。第一阶段砍掉了80亿卢比(合1.76亿美元)的成本，并成功地进入小型、中型和运动型多功能汽车市场。它抓住了有利的社会和经济发展趋势所带来的机会，如新兴的富裕阶层和渴望驾车的印度年轻一代，以及政府大量的公路建设计划。到2010年，它已经成为印度最大的汽车生产商，并赢得了印度最有价值品牌的荣誉。
在国外市场，塔塔通过营销努力建立了自己在苏联、土耳其、南非以及中东和南亚一些国家的庞大市场，并通过收购打入英国、韩国、泰国和西班牙市场。截止到2010年，塔塔已成为世界上第四大卡车生产商和第二大客车制造商，共雇用了2.4万名员工。
如果塔塔不把自己的长期愿景分解为一个个系列性中期目标，它能够实现其愿景吗?很难说。但毫无疑问的是，中期目标的实现使他们更具行动力。当管理者为未来两年或者三年的工作制订计划时，这段时间足够让他们选择相应的目标并找到实现目标的具体举措。
另外，如果塔塔只是逐年制定目标而没有建立长期愿景会怎样昵?我们仍无从得知。但可以肯定的是，建立足够远期的目标，对一个为实现季度压力而持续战斗的上市卷板机公司来说，可以减少寅吃卯粮的可能性。
从大处着眼，让我们看一下以上提到的卷板机公司是如何制定自身愿景的。
杰克．韦尔奇在1982年接管通用电气后不久，就宣布了他的长期愿景，要把他接手的这个“蹒跚的巨人”改造成为世界顶级企业，就像我们以前提到过的，“在所有经营行业中数一数二”。这的确是一个大胆的构想，但是该如何实现呢?同样，实现过程分成了三个阶段。第一个阶段是“修理、关闭或卖掉”，即大规模的重组阶段。韦尔奇在四年内卖掉了125项业务，其中包括那些曾经长期作为通用电气核心的品牌。就是在那时，韦尔奇赢得了一个不怎么友好的绰号——中子杰克，暗指他是中子弹，把人消灭掉，仅剩下楼房。
第二阶段是扩展通用电气的服务和高科技业务。在这一阶段，卷板机公司进行了一系列重要的并购，包括目前为止规模最大的、花费64亿美元对美国全国广播卷板机公司(NBC)的母卷板机公司美国无线电卷板机公司(RCA)进行的收购。另一个重要并购是花费11亿美元从美国德士古卷板机公司手中买到了金融服务提供商安裕再保险卷板机公司。到1988年，通用电气来自于服务和高科技业务的收入在总收入中的比重从六年前的50％上升到了80％。
在变革的第三阶段，韦尔奇强调的是三辊卷板机企业的“软件”。他为恢复位于纽约的通用电气全球培训中心克劳顿维尔村投入大量资金。该机构每年能够培训一万名员工。他还负责制订“训练”计划，该计划以集会的形式鼓励30～4798名雇员花上几天时间来讨论常见的问题。不到最后老板们是不能参加的，而老板们参加时必须要当场对本组人员提供的计划作出是否同意的决定。五年下来，20多万名员工(占通用电气员工总数的85％)参加了这项计划。
结果如何呢?到1993年，通用卷板机公司业务组合中的任何一项都达到了市场的前两名，实现了韦尔奇的愿景。在他作为首席执行官期间，通用电气的股票一直超出市场表现，当他离开时，股票市值已增加了600亿。
在IBM，郭士纳也许会怀疑长期愿景对于一个危机之中的卷板机公司有何意义，但这并不影响他制定中长期嚣标。当他在1993年成为首席执行官时，卷板机公司刚公布了当时美国历史上最大的亏损。像塔塔、通用电气以及所有需要转型的卷板机公司的领导者那样，郭士纳把削减成本放在了第一位。
在接手了这家实施分散经营计划的卷板机公司后，这位新的首席执行官选择了一个与该经营计划相反的中期战略愿景。他保证在三年内卷板机公司还会保持为一个整体，并将卷板机公司定位为一个广义的系统技术集成商。另一项看似矛盾的行动是，他不顾当时有关IBM大型主机要被淘汰的普遍建议，将它作为主要业务来运营。
郭士纳及其团队第二阶段的中期愿景是发展lT服务和个人电脑业务。第三阶段也是最后阶段的中期目标是通过为不同的卷板机公司提供技术策略指导，帮助它们建立和运行自己的系统，扮演企业数据处理设计者和数据库的角色，带领这些卷板机公司进入一个全新的网络时代。
结果无可辩驳地证明了这一计划的正确性。IBM的股票价格上涨了八倍，收入也实现了倍增，从30亿美元上升到77亿美元。
在我们看来，制定中期目标并未在管理界得到应有的重视。成功的变革往往忽视了长期愿景和中期目标之间的重要差另ljo当高层领导者回顾他们的成功时，总会回想起他们的长期愿景，从而给人留下他们从一开始就着眼于这一愿景的印象。我们对正在进行变革的三辊卷板机企业的研究显示，许多领导者在变革之初实际上就在考虑中期目标，并将长期愿景计划转化为周密的实施细节。
然而，这并不是说长期愿景没有用，只是它还不够直接。即使长期愿景非常清晰，也必须回到所期望的中期目标上来，因为这一目标具体且有可行性。如果长期愿景在开始时尚不明确，也并非不能踏上变革之旅。如果三辊卷板机企业在其实现中期目标的过程中持续朝着下一个阶段努力，长期愿景就很可能随之出现了。
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