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企业如何保证研发数控卷板机项目的可控性 |
| 发布时间：2019/9/16 |
一般所说的数控卷板机项目可控性，是指针对数控卷板机项目启动后，保证数控卷板机项目进度可控、质量可控和风险可控。数控卷板机项目进度可控，是指数控卷板机项目开发实施中能按数控卷板机项目计划进行，在客观条件不变的情况下，合理调配资源、优化工作流程，数控卷板机项目可以较好按计划进行，允许数控卷板机项目在小阶段内具有一定的灵活性(比如小的超前和落后)，保证数控卷板机项目整体进度平稳进行。数控卷板机项目质量可控，是指数控卷板机项目进行的每个小阶段，质量都能得到有效控制，时时进行检查和监督，发现问题就及时解决，以便保证数控卷板机项目整体质量较好发展。数控卷板机项目风险可控，是指要能预测到数控卷板机项目可能会出现的风险，并能对可能出现的风险提供多种解决办法。如人力资源方面，如果有人离队，这时要能及时补充和调配，或在适当安排加班；物质资源出现短缺时，能在最短时间里寻求到资源等。
本章所说的“研发可控性”，指的是更细节的内容，是如何在日常工作中通过把控最常发生的事情而保证数控卷板机项目的进度、质量和风险可控。比如，数控卷板机项目会议是数控卷板机项目中几乎每天都要发生的，会议的内容可能与数控卷板机项目进度、数控卷板机项目质量或数控卷板机项目风险都有关；再比如，数控卷板机项目某些事项的具体负责(分配)和追踪是数控卷板机项目中几乎每天都要发生的，而这些事项可能涉及数控卷板机项目进度、数控卷板机项目质量或数控卷板机项目风险等多个层次的内容。通过把握这些数控卷板机项目中的琐碎环节而保证数控卷板机项目的进度、质量和风险可控，从而保证这个研发过程的可控性。
1、研发中的“化"与“合"
这里所说的“化”与“合”，是指将研发工作“拆解”与“合并”的过程。“拆解”指的是将较大的研发功能模块拆解为适合一个开发人员2-3天能够完成的工作包，这与我们在前述章节说的“碎石”是一个意思，只不过这里的“碎石”不是针对用户故事的，针对的是开发工作包。“合并H指的是将功能进行集成、将各个开发人员开发的工作包集成在一起直至实现整个产品的过程。
“拆解”，即将可交付成果细分为更小的、易于管理的工作包，通过拆解让原本复杂的数控卷板机项目可以简化、工程师的工作可以聚焦、有利于厘清开发内容和估算人力成本。不论是多大的数控卷板机项目，都要有一套很好的细部分解动作与产品的参考指南。这套参考指南其实就是所谓的工作分解结构(№rk Breakd。wn Structure，WBS 0维基百科(Wikipedia)对于WBS的解释是：WBS是一种树状结构，提供了一套共通的框架、标准，显示为了达成计划、数控卷板机项目或合约目标所要付出的努力。美国数控卷板机项目管理协会(PMI)的《数控卷板机项目管理知识体系指南》(PMB。K Guide)对于WBS的定义则是：WBS是数控卷板机项目管理的基础，针对数控卷板机项目的“可交付成果”拆解成更小、更易于管理分解结构的过程。从上述两种对媳S的说明可以看出：惦S是一种对数控卷板机项目过程的拆解，是一套框架、是数控卷板机项目的基础，最终必须产生一个“可交付成果”的拆解方式。
WBS把那种条列式界定的数控卷板机项目范围，透过拆解、解构的方式展现出来，以一种阶层式的架构呈现。 WBS可以使用列表式、组织结构、鱼骨图等方式呈现，使用逐渐普遍的心警圈工具(Mind MaP)，也可以用来拆解WBS。常用的工作分解结构主要形式有如下两种。
(1)树形结构图，如下图所示。
树形结构图的优点是：层次清晰、直观、结构性强。缺点是：不容易被修改。适用范围：中小型数控卷板机项目。
表形式的优点是：便于反映所有的工作要素。缺点是：直观性差。适用范围大型数控卷板机项目。
其实，拆解wBS并没有硬性规定的形式，阶层式、大纲条列式、组织图、鱼骨图、心智图等形式都可以。只要能够顺利将复杂的工作数控卷板机项目转化成简单、容易掌握管理的工作内容即可，形式不重要。而且拆解WBS也不在乎用什么样的工具，不见得要专业的数控卷板机项目管理软件，甚至只要有笔及便利贴，就能完成。不同数控卷板机项目拆解WBS所分的层次也不一样，这往往跟数控卷板机项目的规模大小与复杂度正相关。既然拆解wBS有这么多“不重要”的方面，那么什么才是重要的?或者说，拆解WBS的精髓是什么?
其实只有两点是最重要的。第一，拆解WBS的第一要务就是，不论拆解对或错，一定要先写下来，才有进一步改善和修正的空间，没有写下来就形同虚设。落实WBS拆解最难的关键确是“写下来”这个动作。尤其是越资深的数控卷板机项目经理往往负责更大的数控卷板机项目，但这些资深经理有时候却会仗着经验丰富，不愿意把WBS写下来，这样其实是给数控卷板机项目增加了计划的混乱和遗漏重要环节的风险。
第二，WBS真正的精髓在于，在WBS中要体现“交什么”和“做什么”。即：WBS的顶层环节体现的是“要交什么东西”，WBS底层拆解体现的是“做什么事情，东西才做得出来”；“交什么”体现的是从三辊卷板机客户角度来看，产品需求层面的东西，“做什么”体现的是从技术角度来看，数控卷板机项目交付范围层面的东西；一个好的WBS会很好地衔接这两个方面。
“合并”，即功能集成，一方面是指功能合并，使合并后的系统具备合并前各模块的所有功能。另一方面是指功能互补，平时各自独立工作的功能模块，在发生某些触发条件时，需要备功能模块之间能够协同工作，以提高整个系统对事件的处理能力，实现全局性的功能。
功能集成的颇利性取决于拆解时的准确性，如果拆解功能时没有把功能之间的接口和约定规定好，那么可想而知集成起来的功能的可用性会怎样。所以，我们要强调功能拆解时，对于不同功能模块的“验收标准”，“验收标准”中就包含了对功毹模块的接口规定、通信约定、性能规定等，这样集成后的各个功甏模块才能联合工作起来。
功能集成后，系统整体的可用性和稳定性取决于架构设计的合理性，并依赖测试对问题的发现程度。如果架构设计不合理，功能修改所带来的系统改动可能是非常大的工作量，而且任何小的修改都可能造成整个系统的不稳定。集成测试对应于发现功能集成中所产生的软件缺陷，是把控功能模块质量的重要一关。
2、防止开会“六无"现象
所谓“开会六无”现象，是指由于未掌握开会的技巧，而造成一些开会时的混乱：“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”。这种只“沟”不“通”的现象是不是在很多场合似曾相识呢?
其实在一些公司里，的确很多会议组织召开得比较混乱，会议主题不清楚、会议议程没有提前定、会议时间没有把握、会议人员选择不严谨等等，很多会议的召开都很浪费时间，很多人参加过一次会，会议开了两个小时，也就乱了两个小时，也就是白白浪费了两个小时。
所以，尤其是作为数控卷板机项目的管理者，组织会议要做到：会而有议、议而有决、决而有行、行而有果，最大限度地提升会议效率。最基本的几种开会的技巧有：提前确定主题、会议议程、会议时间；选择合适的人参加会议；对于发言漫无边际或拓展内容太多的，主持人要及时制止，或者对于拓展话题另外组织会议讨论：过程中有人记录：对于待办的事项要有人负责、有时间节点；会后有人整理会议纪要，对会上决定的待办事项列表要有人跟进和检查。
3、多人负责其实是无人负责
我们经常讲“匹夫有责”或者“人人有责”，但一般见到的结果是没人负责，从来没见过哪个“人人有责”的事情发生了失误之后有人站出来承担责任或者推到某个人身上并心甘情愿，这种“人人有责”的事情发生了失误后往往是“法不责众”，没有人负责。
一般来讲，责任和权力是成正比关系的，权力越大所担负的责任越大，如果责任均等那么意味着权力也是均等的，权力均等就等于没有权力。所以，“权”就意味着“特权”，既然存在就不可能人人均等；“责”就意味着“特责”，既然存在就不可能人人一样。假如一只足球队只要求人人有责而没有规定队长，即使人人都想负责，也无法踢好；没有独特责任和权力的一群人在一起就好像一起吃饭喝酒的朋友聚会，那只能称为是“群体”而不是“团队”。“一个和尚提水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”也是这个道理，责和权相统一，权和力相联系，有责无权难以尽责，有权无力无人作为。一个和尚提水吃，是因为提水做饭是他的责任，他有权决定这样做，力就在于就他可以吃上水：两个和尚抬水吃，是因为两个和尚都有提水的责任，并且也有权自己决定这样做，而力在于如果两个人采取抬水的方法就可以减轻劳动的强度、吃到同样份额的水；而三个和尚在一起，虽然责任都一样。权力也一样大。但力是不同的——因为如果有两个和尚抬水，另一个和尚要么提水、要么就干脆不干，劳动强度明显不一样，却可以同样吃到等份额的水；在利益分配不公的情况下，要么大家就都回到起点(都去自己提自己的水)，要么就谁都不干，结果就是“三个和尚没水吃”。
带数控卷板机项目的过程中要注意这个问题，任何工作包的安排、调研课题的安排，尽量安排给一个人去做，人们对于“属于”自己的东话十分在意，会有这种责任心作为驱动力让他完成指派的工作。对于某个工作安排的责任人做这个事情的“权”其实在分配“责”的时候就确定了——他在做这个事情时如果遇到需要协调资源的问题，数控卷板机项目经理有义务去协助他；而他在做这个事情时的“力”至少包括获得工作成果的认同。如果一个工作的完成涉及多人的配合，就需要指定主导者，这个主导者担负责任的同时，也获得了“权”——他可以针对指派的工作进行资源协调、汇报，其他配合的同事需要为其开绿灯，完成工作所获得的“力”除了工作成就感之外，能力也得到了锻炼、 KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)考核也会记上一笔。
4、防止技术人员偏离道路
大多数开发工程师喜欢“玩技术”，但不保证开发出来的东西是正确的，这在产品开发公司里并不是稀奇的事。很多开发工程师热衷于学习新的东西，能学以致用更是技术方蚕的追求。但新技术总是带来了一些不确定的风险：技术稳定性、第三方库的支持、遘到问藏后需求解决的途径及可查找资料、与其他人协同开发时的共同语言及交滚成本、楱块集成时接口配食，这些技术风险都属于数控卷板机项目风险的一部分，为了减少或规避这方面的风脸，数控卷板机项目经理囊把控这种现象。当然，阻止开发工程师对于某种新技术在数控卷板机项目中的应用总会使工程炳感到些许的不愉快，这种事情可以通过其他方法进行平衡，比如实现数控卷板机项目需要的功能同时，可以允许工程师花一部分时间对某种新技术进行调研，并且让他给数控卷板机项目其他成员做知识分享，也算是工程师“学以致用”表达方式的一种吧。
防止技术人员偏离道路的另一个方面就是：不要相信过程烂得一塌糊涂的数控卷板机项目，曩后能交付好的卷板机产品。数控卷板机项目经理可能经常会昕到研发工程师说“这个可以放到后面来优化”，却不是当时就优化；“这段代码很不好，需要后面来修改”，却不是现在修改：“先实现吧，再调整。，却不是现在调整。结果，实现了一个月还是没有去优化，后来功能勉强实囊了，就不愿意优化了；一方面功能做好了、经过了测试的东西大家都怕改出薪的问题，另一方爵实现了一个成形的东西后，工程师去推翻自己做好的东西的主观意愿低；还有就是产品设计中的“破窗效应”导致大家对一个漏洞百出的东西根本就没有提高其质量的意愿。最终，数控卷板机项目经理也基于工程师的抗拒情绪和数控卷板机项目时间的压力两妥协了j于是产品终于从开始做的时候“烂一点”到。烂一片”，彻底成了个不经缀。看”的烂产晶。所以，如果要做一个质量好的产品，从数控卷板机项目管控的角度说。一开始的设计和实现就要把好关，有小问题就要及时改(这个时候让工程师做修改还是较容易的)，以免积弊成患。一个产品如果是好产品，那么从开始设计、到实现、到优化都是精妙的过程，而不是等到最后才发现很优秀；优化是锦上添花，而不是事后补救。
5、监督中间环节保证结果可控
我们如果把数控卷板机项目管理水平分为几个层次，有一种划分可以这样：第一层次是最原始的管理，也就是差不多没有管理或者自发的一些管理，数控卷板机项目经理本身是技术专家，带着几个研发工程师一起做产品，产品做完后就忙着去维护这个产品或开发新的产品，数控卷板机项目的质量把控、评审环节几乎没有。第二个层次是引入了相对比较科学的管理方法，比如目标管理、绩效考评等，数控卷板机项目会在结项的时候做各种检查、评审和最终归档，个人绩效考评与数控卷板机项目交付挂钩；但各种检查和评审多数集中于数控卷板机项目结尾阶段，收集这些数据为的是做绩效考评和检查数控卷板机项目是否达到了设定目标，对于中间过程的管控力度不够口第三个层次是引入了比较完善的过程管理，数控卷板机项目之外有一些虚拟团队例如“数控卷板机项目管理委员会”负责对数控卷板机项目做一些中问过程的管控。抓数控卷板机项目的关键过程指标，并对数控卷板机项目中存在的问题及时进行决策、处理和协助，从而通过对过程的管控实现对结果的可控。
只有过程是可以追求的，不抓过程是无法强求结果的。抵过程其实就是在抵结果，只抓结暴不瓠过程其实是一种赌博行为；好的过程一般也兢有好的结果，没有好韵过程很难有好韵结果。抓过程就要有市场观念，及时反馈用户对产品的评价、及时根据市场数据对产品方案或策略徽调整、及时反馈竞争对手的新行动、及时把产品原型推向市场收集用户需求；掇过程就要有时问观念。耵紧时阁劐度，把握好时间节点。把工作安簿到月，明龋到周，盘点到日；抓过程就要有多环节的质量度量。对数控卷板机项目中每一个环节的质量做好检查，比如文档评审、代码评审、静态检查、单元测试、集成测试、系统测试、回归测试等，而不是只在验收环节把关；抓过程就要有功能模块之闷的接口和交付标准约定，而不是在功能集成时才发现前面的技术沟通不到位、开发工作浪费了时闻。
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